【觀點】用“故事”來培養員工的企業,都不會平庸!

發布日期: 2020-05-22??來源: szzxyx.com
直線管理咨詢營銷顧問認為,判斷一個企業組織是否平庸,重點并不在于品牌是否知名、市場規模是否龐大,或者技術是否領先,而在于其是否能有不斷積累的“故事”,讓員工愿意追隨且參與其中,創造更多激勵人心的“故事”。
 
員工喜歡聽什么樣的“故事”?
 
員工加入企業的原因也許就是為了一份工作,但既然已經成為一份子,自然希望這個組織富有精神、充滿意義,讓自己愿意長久為其工作。
 
有人這么形容新員工的加入:他們總是瞪大眼睛、豎起耳朵,希望聽到有關于奮斗和與眾不同的故事。

 
用“故事”來培養員工的企業,都不會平庸!
 
如果他們發現自己所在的組織里,沒有那些傳說中的老員工奮斗故事、沒有那些應對市場競爭中的精彩分享、沒有組織發展過程中的波瀾壯闊或者跌宕起伏,他們就會失望,就會失去對工作的好奇心,更沒有參與組織發展的躍躍欲試,從而陷入沉默。
 
直線管理咨詢分析了很多在行業中屬于領導者,甚至在社會上成為標桿的企業,發現他們的組織里,都富含各種“故事”,而正是這些故事,像看不見的紐帶一樣,牽動著所有的員工與組織緊密地結合在一起向前發展。
 
員工喜歡聽什么樣的故事呢?接下來直線管理咨詢通過介紹幾家優秀的企業來進行說明。
 
1.  關于起死回生的“精彩”——歷史與價值觀

 
有人說過,偉大的企業,其實就是在講述偉大的故事。
 
在德國的拜耳公司,每個人都能閉著眼睛講述公司起死回生的故事:
 
費利克斯•霍夫曼,是德國一家染料公司的化學家。1897 年,為了幫助患有嚴重風濕病的父親減輕疼痛,他想到了水楊酸這種傳統藥方,但是父親的胃卻無法承受水楊酸的刺激。
 
能否在治療關節炎的同時避免或減輕對胃的傷害呢?費利克斯•霍夫曼那個時候萌芽出了一個想法,就是將酸性殘余物放到一些分子上,可以保留它們的正面效果,同時消除副作用。
 
他成功改造水楊酸,形成了乙酰水楊酸,同時這個新的突破緩解了父親的病痛,也挽救了一家岌岌可危的公司。
 
這讓霍夫曼就職的原本陷入染料長期滯銷的拜耳公司看到了商機。
 
他們迅速做了兩件事:
一是:為化學品乙酰水楊酸取了個商標,名為 " 阿司匹林 ",
二是:為其生產過程在德國、美國、英國等多個國家注冊了專利權。
 
隨著人們對阿司匹林的依賴,掌控了專利的拜耳公司也獲得了巨大利潤,在20世紀躍升為德國最大制藥公司。
 
一個專利挽救了企業,并推動其成為世界級的企業,通過這樣的故事傳遞,讓企業基因里充滿了對產品研發的狂熱,充滿了對專利的尊重,讓每一位成員都極度尊重產品、尊重市場,這就是歷史故事的作用。
 
2.  領導人的行為——崇拜與文化
 
任何一個員工都希望自己追隨的領導人具有高度的格局、令人尊重的人格以及其倡導的價值觀。
 
而這些都體現在領導人的行為里,以故事的方式傳遞開來,甚至有多個版本,但不變的是富有崇拜感,最終形成企業文化的一部分。
 
要知道,一個眼里只知道利潤的領導人,一定不會有讓員工頂禮膜拜的故事。
 
華為的任正非先生,經常被人拍到坐經濟艙、在機場深夜排隊打車、與員工一起在公司食堂排隊等,在常人看來,這些行為與其社會地位、收入水平嚴重不符。


用“故事”來培養員工的企業,都不會平庸!
 
沒有哪個身家億萬的七十歲老爺子會用這些行為來作秀,他只是在踐行自己所倡導的“以奮斗者為本”而已。
 
但這樣的行為,成為故事廣泛傳播的時候,不僅僅給企業員工,也給整個社會的人帶來反思。
 
一個企業不能指望所有的員工都能在職業生涯上從一而終,但讓員工在感受到領導人行為的故事中,產生一些崇拜感,就能有效牽引他們的觀念和行為,從而對形成統一的文化產生一定的作用,正如任正非先生要以奮斗者為本的觀念,自己一直保持奮斗者的狀態,也帶動著整個團隊去學習、執行、升華這個概念,從而呈現出一個奮斗者組成的企業。
 
類似的故事很多,可以想到,員工們私下里交流著這些故事的時候,會由內而外地產生驕傲感,工作上“這山看著那山高”地情況就會極大地減少,尊重自己的選擇和堅持,熱愛自己所處的行業和公司,就成了口口相傳且深植于腦海的文化理念。
 
3.關于制度的故事——內在的理解
 
請問,制度的那些文字容易讓人記住,還是用故事來傳遞更容易讓人理解?
 
在董明珠女士領導下的格力電器,特別多關于制度的故事,我相信一個格力新人,在還沒有進行制度培訓學習之前,就已經通過老員工嘴里的故事,知道自己該干什么、不該干什么了。
 
董明珠在公司規則上要求,“上班時間不許吃東西,一經發現,第一次罰五十,第二次罰一百,第三次走人”。


用“故事”來培養員工的企業,都不會平庸!
 
當所有人以為這也就說說而已的時候,一天,董明珠走進辦公室,發現8名員工正在吃東西,僅過了10秒鐘,下班鈴就響了。
 
雖然已經快要下班了,但董明珠毫不客氣,每人收了50元,大家目瞪口呆,董明珠說,只要違犯原則,再小的事,都是大事,都要管到底。
 
聽到這些故事的效果,威力遠遠大于對長篇累牘制度的學習,因為人往往記住了制度,卻容易在實際工作過程中出現“想不起來”的狀況。
 
而這些具體場景式的案例卻能直接浮現在腦海中,產生聯想和類比,從而減少犯錯的機會。
 
4.  成長的故事——看到發展的希望
 
相對于前面三種故事,恐怕企業員工們更喜歡聽的是這種故事。
 
每個人都渴求成長,也希望看到這個企業里有成功發展的案例,從而給自己信心,也許我也可以呢?
 
剛入職華為的新員工,會聽到很多發展的故事,例如:工號靠前的員工,分到了多少股份?誰誰誰在非洲某個不知名的地方干了5年,現在成了地區部總裁!又有誰誰誰,搞定了一個歐美國家的市場… … 人都愿意找標桿,因為每個人的內心都有向上的動力,以及發現自己具有更大社會價值的動機。
 
相反,直線管理咨詢接觸的一家百億級的企業,雖然公司品牌很響,市場表現也很好,但新入職的大學生流失率居然高達60%,很多人以為是薪酬原因,也有人認為沒有發展機會,還有人認為是上下級關系不好,等等。
 
其實都不是,新人們是因為能接受薪酬才來的(二本的學生入職4500元,不算低了),那是因為沒有發展機會嗎?也不是,才工作一年能有多少機會呢?更不是上下級關系不好。
 
經過了深入分析和調研才發現,是看不到發展,入職不到一年就已經對在此的職業生涯感到絕望!
 
因為新人們發現,擔任中層干部的,沒有一個是近8年入職的人員,全部是十多年的老人,并且這些干部并沒有給新人們有什么好印象。
 
所以,發展的故事很重要,看得到,聽得到,才會讓人富有希望。
 
都知道一個阿里的故事,20年前阿里有個前臺叫做童文紅,她在2000年進入阿里巴巴,在公司分股權的時候,連這個小小的前臺也分得了0.2%的股權。


用“故事”來培養員工的企業,都不會平庸!
 
當時的馬云還開玩笑的跟她說,將來阿里巴巴上市了,市值肯定超過1000億,到那個時候你就是一個億萬富翁了。
 
現在的童文紅怎么樣了呢?童文紅確實在阿里待了下來,現在是阿里巴巴的資深副總裁,是菜鳥網絡的負責人。
 
當然這并不是待得久就可以實現的,重點在于她自己的不斷學習升級和努力,但誰能想到當年一個小小的前臺如今能夠這樣成功?
 
這樣的“傳說”會極大地激勵每一個員工,告訴他們堅持和努力的價值。
 
當然,員工喜歡的故事,以及企業應該傳遞的故事,類型遠遠不止以上四點,但都有一個共同點,那就是激發人心。
 
 管理者,你怎樣用“故事”來培養員工?
 
塑造故事、傳遞故事,就是管理者培養員工的重要手段之一,需要注意以下幾點:
 
1.  管理者要懂得塑造基于事實的場景化故事;
 
企業里傳遞的故事,一定要基于事實,切勿虛構或吹噓。
 
基本的故事元素有四點,即時間、地點、人物、事件,這就構建了一幅場景,相對教條般的條例而言,更容易記憶深刻,也容易借鑒。
 
故事中塑造的管理者形象、行為等,必須要與事實一致,因為員工永遠在觀察中,這對于管理者也是一種監督。
 
以上四個類型的故事,由管理者,甚至高層管理者來“初步編撰”是最為合適的,層層傳遞下去,就像“小秘密”一樣,讓員工覺得有意思、愿意聽、愿意學。
 
2.  利用非正式場合來講故事

 
我們發現,愛給員工講故事的領導都不會太差,至少是一個愿意以平等姿態來進行溝通的領導。
 
但最佳的講故事場合卻是非正式場合,甚至非工作地點,非工作時間。
 
因為在這樣的條件下,上下級之間更容易拉近距離,讓“講故事”成為一種坦誠的溝通。
 
管理者可以講講自己的故事,公司的故事,將自己想要傳遞的觀念以這樣柔和的方式、更容易讓人傾聽的方式,清楚地傳遞給下屬,且記憶深刻。
 
3.  讓員工創造和參與新故事
 
不能只是聽管理者講故事,聽多了、仰望久了也就疲倦了,管理者還要善于讓員工自己去創造新的故事,去參與新的故事。
 
管理者要愿意為員工“編寫”故事,在日常工作中發現員工的“故事素材”,通過各種形式展現出來,例如:《我與公司共同奮斗的故事》活動、“崗位最佳操作”活動、問題改善活動、“我與公司這三年”(可以任選一個年限來讓員工回憶事件)等方式。
 
讓員工成為故事的主體,有以下三個方面的作用:
 
第一:讓員工明白自己的工作意義,感受到自己的行為與公司之間的相關性;
第二:以故事的形式對員工的“參與”進行編撰和公開傳遞,是一種重要無比的激勵手段;
第三:不斷產生新人新故事,是企業不平庸的重要特點:保持進化。
 
結語
 
思考:我們所在的組織里,有哪些故事可以“挖掘”出來,讓我們更富有動力?未來,我們將與伙伴一起,塑造什么樣的故事?
 
請記住,用故事來培養員工的企業,都不會平庸!
 

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